第2章探讨的最佳实践标杆研究显示，大部分公司通常都会经历四个演变阶段才能完成完全整合营销传播计划。这样的一个过程对组织和营销传播经理人提出了新的要求。本章给整合过程奠定基础，通过识别并描述公司一定要先具备哪一些基本要素，才能跨越协调传统营销传播职能要素的早期阶段。

  开始前，先让我们看清楚我们是要往哪里去。上一章我们把IMC定义为“一种战略性经营流程，用于长期规划、发展、执行并用于评估那些协调一致的、可衡量的、有说服力的品牌传播计划，是以消费者、客户、潜在客户和其他内外相关目标群体为受众的”。这个定义有以下四个要素：

  1．它把营销传播从传统角色上的策略活动显著提升为战略管理工具，因此能够对有限的公司资源来投资，同时能计算回报。总之，IMC从经营销售的策略层面上升到经营战略层面。

  2．这个定义扩大了营销传播的范围。新的IMC涵盖整个组织，而不限于传播专业技术人员以发展外部传播为主的目标客户、消费者与潜在客户。IMC横跨了从品牌、客户、产品到服务的整个范围，包含公司与各个层面上所有利害关系者的接触。

  3．按照文中的定义，IMC需要持续地衡量与评估。IMC投资回报的掌管与证明是这样的一个过程中不可分割的一部分，而且必须将之纳入所有的传播计划中。

  4．IMC以“长期”的方式达到想要的结果，这一特征将之与传统传播计划区分开来。和过去侧重“造势活动”取向不同，IMC是一种不仅重视短期过程而且兼顾长期绩效的持续过程。个别的促销活动或事件可能马上会造成影响，但是IMC要求评估这些活动，不仅把这些活动看成个别的事件，而且更是整个长期计划的一部分，使这些活动持续不断地为成果做出贡献，并和客户建立长期的关系。如要了解任何的新观念，最理想的可能方式是观察概念在实际中的作用。英特尔公司的“Intel Inside”计划可说是IMC新实务的绝佳范例。

  当初大家并不认为“Intel Inside”计划是IMC的创举。相反，当英特尔公司在组织史上的危急时刻遇到主要竞争挑战时，“Intel Inside”计划出炉成为这一挑战的解决方案。20世纪80年代，该公司是靠CPU编号来辨别产品的，如286、386、486等。随着芯片产业的竞争日趋激烈，英特尔的编号也被其他厂商用来表示自身产品的科学技术水平。由于竞争对手开始把其芯片认定为“386型”，于是英特尔便试图保护本身的编号，使自己不至于受到竞争对手的侵犯。事实上，这等于是想要把编号变成本身的品牌商标，结果却遭到联邦法院的驳回，英特尔所设计的编号也因此成了芯片发展到某种科学技术水平时的实质名称。

  英特尔必须设法把自身的产品与别的产品区分开来，并且要保护研发投资与知识产权，于是公司便创造了Intel Inside这一商标代表各种牌子的计算机里都有英特尔制造的芯片。随公司开发出更先进的技术，比如奔腾和赛扬，这一些产品也贴上了这个商标。英特尔可说是成就非凡，例如在1991年，也就是Intel Inside即将出现的那一年，公司的市值是100亿美元左右。到了2001年，英特尔的市值就已增加到2600亿美元。如果市值增加的1/10可以完全归功于Intel Inside的话，那么营销、传播与品牌计划的净结果等于在这10年间创造了超过250亿美元的成绩。

  尽管Intel Inside一开始只是想把自己的产品与竞争品牌区分开来，但是这个意义远超于了创造商标本身的意义。就本质来说，Intel Inside代表了品牌的发展与技术产业的品牌价值，同时也成了家喻户晓的品牌。

  在整合的第一个层次，英特尔架起了所有正确的杠杆，并按下了所有正确的按钮。该公司采用了一个简单的概念，那就是Intel Inside的品牌，然后通过新颖的创意与优秀的图案设计创造了在市场上具有真正吸引力的形象与特色。当很多买计算机的人不知道该如何抉择产品时，英特尔使其简单化，并做担保，让客户与消费的人在花大钱买东西时能够完全满足自己的一切要求与需要。

  成功的关键条件在于整合英特尔的营销与传播活动。Intel Inside的商标被套用在所有营销与传播活动中，并且为整个计划奠定了基础。所有广告、直销、包装、公关，以及内外部传播都被设计得具有相同的外观和感觉，并享有同样鲜明的图形要素。无论是消费者、制造商、渠道、金融社区、股东还是员工，一切都换上了新的外表。总之，Intel Inside在策略层面上完全被整合起来了，正是“一种形象、一种声音”这一概念的完美范例。。如果拿前后期的广告来作比较，各位就会发现从现在的很多杂志中都能够正常的看到，英特尔所采用的策略保持了一致。

  但是，Intel Inside的成就远非“一种形象，一种声音”的概念所能涵盖的。其真正价值在于，这个计划跨越了多项传统的销售与营销范畴。它把产品的概念“推”入了市场，同时又通过制造商和渠道把它“拉”近。而做到这一点的重点是英特尔给计算机企业来提供了可观的激发鼓励措施，让这一些企业把英特尔的芯片加进产品中。英特尔还通过种种合作式的广告协议，为制造商提供激励，让制造商在广告中把英特尔的处理器当成不可或缺的产品要件。

  优厚的激发鼓励措施不只出现在合作式广告中，还延续到了分销渠道中。英特尔提出了地区营销发展基金、店内展示与类似的计划鼓励零售商与经销商展示、宣传并兜售Intel Inside的价值，却并不在乎是哪家计算机制造商。英特尔的目标则是要尽可能地把制造商与渠道结合得天衣无缝。

  最后，英特尔在消费的人营销与传播计划上花了很多钱，就为了让我们消费者和最终用户相信，只要找到Intel Inside的商标，就找到了得到最先进、最可靠的芯片技术的保障，并暗示这个品牌代表着最好的计算机。这项终端用户计划格外重要，因为很多买主并不了解其中所涉及的技术，尤其是第一次购买的人，他们难以单从价格的角度评估特殊的芯片创新。但是要是那些潜在的买主知道里面有英特尔的芯片，那么很多人的问题就会迎刃而解，或是能够大大减少疑虑。

  通过单一的整合方式，英特尔把产品打入各家计算机供货商和分销渠道，进而到达最终买主手上。Intel Inside计划发源自组织内部，包括销售、营销与生产团队所组成的内部整合团队。接着英特尔把所有不同的外部伙伴进行了整合与协调，比如计算机制造商、渠道和分销系统，再加上外部传播计划的相关事项。这一切的目的都是要影响产品的最终用户，使他们做出最后的购买决定。

  一定要注意的是，英特尔就像其他成功的IMC先驱一样，发现整合必须先从组织“内部”做起。这是指把工程、生产、营运、物流、财务等结合起来，然后将其集中在一个所有要素必须支持的主要的因素上，也就是Intel Inside的品牌与传播计划。这就需要培训与发展，而且最重要的是，管理高层对这个概念要有坚定的执行决心。

  其次，英特尔必须协调眼前的客户，这主要是指计划背后的计算机制造商。接着就是渠道伙伴，如计算机零售商、分销商、增值零售业者、目录销售者以及所有那些可以让我们消费者、客户与潜在客户取得使用英特尔处理器计算机的形式与方法。最后，英特尔锁定了外部传播计划，包括广告、促销、采购点、公关、商品装饰、包装和其他所有可以让Intel Inside接近最终客户的传播渠道。

  一定要记住的是，虽然消费者是最后接触计划的一个环节，但是他们却是最重要的一群人。毕竟，要是英特尔无法说服大家掏出钱来购买Intel Inside的计算机，那么整个计划就会功亏一篑。Intel Inside之所以能成功，是因为计划在各个阶段都是以最终消费者为中心。这个完全整合的计划把所有的参与者都纳入了同一价值链中，为最后的采购者带来了价值。

  从Intel Inside的例子可以清楚地看出，IMC的范围远超于了营销或传播的策略层面或技术层面。这是一个过程或系统，不仅包含了公司的各项活动，还包含了所有内外部接触点的活动。和其他营销传播不同的是，IMC在本质上有着非常明显的战略性，是以整个公司为导向，而不是以营销活动为导向。

  Intel Inside究竟在多大程度上符合IMC的四部分定义呢？首先，英特尔确实把这一计划视为战略课题，而不是局限在营销领域里。其次，计划牵涉到组织的每个部分，包括外部伙伴和渠道成员。同一概念适用于所有的市场、部门、客户和潜在客户。第三，计划是根据目标来进行发展、执行与衡量的。最后，Intel Inside计划已是一个长期且持续执行的承诺义务。

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