据有关多个方面数据显示，约70%的汽车总成本来自与供应商的采购环节，如果供应商采购成本降低1%，利润将增加5%-10%，而增加销售额的1%仅能提高利润的1%。显然，通过降低供应商的采购成本，更容易增加利润并增强公司竞争优势。

  纵观国际汽车行业的商业模式，优质的供应商管理体系已成为竞争的基础。企业管理改革的战略已经从优化利用内部资源转向尽可能利用社会资源，构建供应链体系，同步响应客户的真实需求，快速取胜，实现从单一公司竞争向“供应链竞争”的战略转移。其中，供应商管理便是企业供应链战略中很重要的一个环节，直接影响到制造、分销和配送环节中的资金流、物流、时间控制及产品成本。

  从制造业的角度来看，汽车是一种装配产品，由大量零件组装而成。虽然不同的车辆技术和内部结构不一样，但所需的零部件均约为1万至2万个。此外，在销量方面，汽车年销量超过千万辆，在年销售达到千万件以上的商品中，只有汽车是由数以万计的零部件组成。从供应和需求两方面，都可看出其供应链的巨大规模。

  对于一家汽车工厂来说，汽车的零件可大致分为四类：车身、发动机、电子设备和底盘。尽管不一样的汽车工厂生产的汽车自制零部件比例不同，但毫无疑问，汽车组装和零部件生产之间的关系非常密切。除了零部件生产，汽车行业还带动了许多工业部门，如机床、钢铁、合成材料、轮胎制造等行业，并带动了从汽车销售、消费信贷到汽车维修等行业的发展。由此，形成了无与伦比的长链条、规模化的产业体系。

  从供应商在整个供应链中的地位能够准确的看出，供应商在供应链中扮演着至关重要的角色。过去，供应商只被制造商用作企业的外部资源，仅是其所需原料的供应者。而从供应链管理的角度来看，供应商是企业竞争力的主要的因素。供应商的表现对汽车制造企业的影响慢慢的变大，影响汽车制造企业在价值、交付、产品质量、交付周期、库存水平、产品设计等方面的发展，汽车制造企业30%的质量上的问题和80%的产品交付问题都是由供应商引起的。

  供应商管理不仅是企业组织生产的前提，也是减少相关成本、获取利润的重要来源，这种后发优势将得到慢慢的变多企业的认可。供应商管理已慢慢的变成为反映企业战略能力的重要方面，这是一系列与市场直接相关的增值过程，重点体现企业的市场创造新兴事物的能力和价值传递能力。

  由上文分析可知，供应商对汽车企业的发展起到了关键性作用，但由于与供应商的合作是一种复杂、动态的模式，所有的环节相互作用，现行的零部件供应商管理中存在一些问题直接影响着供应链运作，主要体现为以下三个方面：

  一个完整的供应链应该由许多制造商组成，如果供应商的管理参差不齐，整个供应链的正常运作将受到严重影响。比如，汽车供应链涉及到许多上下游合作伙伴，包含了很多密切的供需关系，作为供应链的中心制造商，汽车制造商与其上游供应商频繁互动，如果出现管理不善的问题，很快就会被波及整个供应链体系。因此，供应链中心的制造商一定要重视其供应链合作伙伴的内部管理体系，并与专业供应链制造商合作对其进行培训，使供应链能够顺利运行，增强整体竞争力，实现与供应商的双赢。

  信息交流的手段和工具落后。目前，许多汽车制造企业主要使用传统方法（电话、传真、信函、电子邮件）与供应商沟通信息，这使得信息无法及时传递，导致采购效率低下，市场反应迟钝，生产与市场脱节。为了适应不良信息导致的需求变化，供应商不得不增加库存，导致过度使用营运资金。

  信息交互壁垒目前严重制约着国内汽车供应链的发展，龙头车企已经不能够满足于简单的系统对接，他们要更多地了解零部件制造商，包括设计、制造和库存，以便制定准确的生产计划。另一方面，整车供应链上很多厂商的信息化基础良莠不齐。核心车企信息化程度高，管理基础设施完备，但由于上下游供应商信息化基础薄弱，使之与别的企业的信息交互困难重重。

  一些汽车制造企业以自身利益为重，不顾供应商零部件企业的真实的情况和利益，以零部件企业的大量库存换取自己的“零库存”，将价格战的压力推给零部件企业，导致汽车行业整体供应链竞争力被削弱。

  此外，以汽车制造企业为核心、各零部件供应商相互包围的垂直零部件采购和开发模式，阻碍了零部件供应商参与产品的早期设计和开发，这不仅不利于提升产品质量和设计灵活性，也不利于与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系。且在全球采购下，汽车制造企业对企业战略缺乏清晰的认识，只有本土内的采购已经不能够满足企业对产品质量、技术、设计多样性和成本的要求。

  面对上述现行汽车零部件供应商管理所存在的问题，专业提供企业全链数字化业务协同系统及解决方案服务的数商云，对汽车行业痛点深入研究后，建议企业要想突破供应商管理困境，就必须迅速拥抱变化，强化自身产品的优势，不断拓展符合自身发展的产品和服务，才能迎来下一轮增长。具体可以：

  供应链管理要求企业采购改变传统以供应商竞争机制为主的管理方式,转变为建立较稳定的供应商关系。基于供应链环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略型的供应链合作伙伴关系,是在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系,是一种相互依存的共生关系。强调通过一起努力、共同计划解决共同的问题,强调相互之间的信任与合作。

  比如，为了逐步提升供应链生产韧性，华晨宝马深入次级供应商管理，协助本特勒等一级供应商开展对下游供应商的风险排查。针对供应商的真实生产情况，凭借自身优势帮助供应商完成全球资源调配，通过部署异地生产，沟通零部件替换审核和灵活调整物流方案等相关措施，加强安全库存以保证供货稳定。此种双赢关系己经成为汽车企业之间合作的典范。

  供应商的评价选择是供应链运行的基础，供应商的选择是一个帮助供应商实现获利目标,完成竞争合作平衡的过程。在供应商选择过程中无论是定性搜索还是计算寻优都必须有明确有效的评价指标体系，供应商综合评价指标体系是企业对供应商做综合评价的依据和标准，涉及供应商的业绩、质量控制、成本控制、技术开发、交付能力等方面。

  企业应依据自己和供应商的真实的情况建立供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系，及时了解供应商提供产品的质量发展要求和保障能力。在此基础上企业可通过供应商管理系统，采用定量和定性相结合的综合评价方法,选择合格的供应商。对供应商的供货质量、供货及时性、供货价格、商业信誉等不同维度进行考核并试用样品来确定合格供应商，并在供应商进入供应链体系后使用同样的标准对供应商进行评价，以确保采购产品的质量，并保证产品的正常生产。

  依靠共享是战略合作伙伴供应商关系可以在一定程度上完成协同运作的关键。汽车企业供应商的改革措施可以集中在三个关键领域：协作规划、协作设计、透明度。构建良好的沟通平台，比如数字化供应商管理系统，让供应商在新产品规划的时候就可参与进来，确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。供应商也可以实时了解汽车企业的生产调度计划，从而使他们调整生产计划，减少整个供应链过多库存的同时也给双方带来丰厚的回报。统计根据结果得出，早期供应商参与的产品研究开发项目，开发时间平均可以缩短30%以上。

  比如，丰田所采取的模式是一套整合了各种需求的供应商管理系统，包括对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂，它仅仅提出了合同期的承诺，却建立了一个相互协作的基础。丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标，供应商从改进中获得确定时间内一半的获利，使供应链能够持续改进效率。

  随着汽车市场增长的不断放缓，车企间竞争更为激烈，生存空间正逐渐被挤压。与此同时，新技术、新趋势、新政策的不断涌现，也在倒逼企业加速变革发展。在这一背景之下，不停地改进革新、改革、完善汽车供应商管理，将是未来车企提高效率，扩大利润空间及增强竞争力的重要保障之一。

  基于数字化供应商管理系统，企业便能够更好地了解供货价格、采购订单信息、交货信息、支付信息、评估供应商绩效等，迅速传达需求指令，变更请求，保证内外部沟通高效、准确，减少人为差错，提升公司内外部的协同效应。