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  经济观察报 丁民丞/文 随着中国经济持续快速地增长和政府全力支持企业走出去，中国企业正成为国际上最主要的并购力量之一。中国公司正在积极通过国际化发展，从海外市场获得必需的原材料、资产、技术和能力。然而，许多中国公司尤其是国有企业，在实施国际化战略之时，在并购完成后的工作重点大多分布在在知识转移和向总部进行报告方面，制定一个帮企业通过运营整合创造商业经济价值和建立新能力的整合路线图却远未得到重视。而后者通常将决定并购能否为企业创造长期价值。

  首先，当任何一家收购企业向被收购方派出高管团队，原有的本地管理团队可能会感觉受到了轻视或是排挤。一旦收购企业未能认认真真地对待信任管理问题，不但将面临疏远本地领导者的风险，更会使重要的组织人才迅速离开公司。同时，这样做也可以令两家公司之间的知识转移和能力建设过程变得更复杂，而事实上，保留技术人员对公司而言至关重要，在石油和天然气上游领域更是如此。

  其次，文化差异和管理风格上的分歧有可能在交易完成后不久引发冲突。中国企业派出的管理团队具有个人奉献精神，勇于为了国家利益做出牺牲，这往往会与西方以股东价值为导向的思维方法有所冲突。此外，两种不同的沟通方式、不同的解决冲突的方法和看待信息透明的不同态度导致了许多矛盾。所有这一些因素都将延误决策时机，并最终损害从收购中获取价值的能力。而避免这一些问题的方法之一，便是聘请当地与中国企业有过合作的人员。

  除上述问题外，很少有国有资源企业在交易完成时就已绘制好一个明确的整合路线图，对于价值实现的重视程度也相当有限，包括没有将中国总部和被收购公司之间的业务进行相对有效整合以节省本金。鉴于并不存在可重复用于每次收购的一套整合方法，企业要把更多的重点放在对整合目标和路线图的定义上，以创造价值并培养各种能力。

  埃森哲提出整合五步曲，中国资源公司能够据此在海外并购中实现并购的价值。这些战略将帮助中国国有企业打造出国际化的经营模式，适应进一步通过并购进行扩张的需要。

  如果出现整合路线图或框架与收购目标不一致的情况，不但可能会引起并购效益无法充分实现，在某些情况下，甚至会令潜在价值丧失殆尽。同样重要的则是需要仔细考虑正在进行的交易类型，因为这将为整合工作提供必要的信息。

  此外，中国企业还必须围绕整合路线图和相应的收购目标建立适当的整合指标。例如，当交易目的是确保原材料供应，那么整合工作就应重点专注于生产连续性和停机时间最小化等运营成果指标。在这种情况下，企业应当采用这样一些相关指标：保留特定领域技术专家的数量、接受新收购公司专有技术培养和训练的员工数目，或者是自收购结束后收购方或被收购公司一些内部流程是否已得到增强，等等。

  整合路线图不但要同时包括短期和长期安排并涵盖收购最重要的方方面面，而且应当在交易完成之前就制定妥当。例如，短期行动可以将焦点放在业务连续性上，而中长期工作则专注于技术和能力开发、智力资本商业化，或是完善管理团队。所有这些均应体现在一个明确的整合路线图当中，同时一定要采用正确的配套指标。

  管理和保留人才对中国公司格外重要。中国收购企业应采取适当的方法，最大限度地减少人事磨擦，充分的利用被收购公司的人才来支持区域战略，进一步构建自身全球化组织的各项核心能力。

  成功的收购方都会在交易结束前便实施严密的人才保留方法，以保留新收购企业中最为优秀的人才。这些成功者建立了细致入微的计划，在两个组织之间展开迅速而有效的知识转移行动。对那些为了获得“能力”而进行的并购交易，因为所收购的资产往往是无形的，很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。

  各种货币和非货币的激发鼓励措施也经常被用于保留住关键的领导者和员工，这对两家企业的成功整合同样至关重要。例如，一家国外的国有石油公司在收购拥有北海资产的规模较小企业时，为了在交易完成后6个月内保持稳定运行，针对关键人员的保留推出了货币性和非货币性举措相结合的激励计划。同时还从总部派出两名高级领导人，用以填补被收购公司领导团队所需的新职位，他们的主要职责是使其与集团的整体目标保持一致。这一行动有效促进了高层领导者之间的知识转移，进而使联合领导小组随后制定出了非常成功的整合方案。

  一个强有力的治理结构不仅能支持整合工作的各项目标，而且有助于中国企业将战略构想转化为切实的战术行动。同时，它还能保证被收购企业围绕未来架构组建整合团队，从而顺利过渡到全新的运营模式。

  无论是指导委员会、整合计划办公室，还是整合总监，这些机构和人员都将在转型过程中扮演重要角色：设定计划进度、建立指导方针以实现关键的阶段成果、监督整合工作的整体绩效。成功的重点是合理搭配收购方和被收购方的成员，从而取得适当平衡。这有助于促进协作、建立小组成员之间的充分信任，进而确保双方的专业相关知识和能力得以保留。

  收购方在选择派出的领导者时，应根据其个人的技能和经验来判断，考虑是不是可以推动整合目标的实现，而不是仅看他们向总部汇报的能力。对于被收购企业而言，如果能选择与中国或其他亚洲国家合作过的管理者，无疑将事半功倍。因为这些人不但可以有明显效果地地解决文化差异问题，还能够更容易地作为被收购公司和总部之间的联络人发挥作用。

  文化上的差异经常都是困扰高管层、影响并购交易成功的首要因素。因此，企业很重要的一项任务就是：在并购过程中尽早识别文化差异，并且建立相关计划确保这类问题不会妨碍整合过程中的价值实现。

  中国企业在收购西方公司时能采用一些步骤来最好能够降低文化障碍。例如，旨在提高文化理解程度的培训和研讨会将在整合过程中发挥极大的帮助作用；文化评估工具也可用于了解两个企业之间的文化相似性和差异点，并且将分析工作深入到各个职能机构和部门内部。利用从中获得的相关洞见，企业能够制定出有效的变革管理措施，这通常包括对内的领导能力培训和对外的“路演”两部分，它们都是整合过程中信息沟通策略的重要组成元素。

  最后，中国资源企业和被收购公司应一起努力，清晰阐明并购后的转型文化应当展现出何种特征，以及如何将双方的优势结合在一起，实现并购交易的战略目标。

  协同效应是大多数并购活动的主要驱动力。它可以表现为多种形式：增加市场占有率、获得新的能力和技术、节省本金等。然而，在海外并购的种种复杂工作当中，对协同性的管理经常没有获得足够重视。

  埃森哲认为，重要的是要建立明确的协同管理角色和职责，以此推动协同因素的识别和实现。无论是自上而下的目标分配，还是自下而上地验证各种审慎的协同举措，这项先行任务都甚为重要。具体而言，应在交易结束之前就组建一个专门团队来设置协同目标。

  由于协同管理是一个循环推进的过程，管理团队需要在整合工作的实施中逐渐完备各种目标。此外，中国资源企业应建立一个强有力的协同管理流程和财务模型，对协同效应的成果和相关联的费用做全面跟踪。

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